产品经理百宝箱第75讲:愿景画布

愿景画布是一种协作工具,可以帮助你制定以用户为中心的愿景

在创新公司里,愿景制定并不仅仅是高级管理层的工作。无论是公司、团队、产品,还是项目,各级管理人员都需要制定相应层次的愿景。

我们已经知道了以用户为中心的愿景对创新管理工作的重要性,那么如何制定愿景呢?这里介绍一个工具:愿景画布。用这个工具可以帮助你制定用户中心的愿景。

你可以单独使用这张画布来梳理你的愿景,但我们更建议你可以和团队一起来绘制这张画布。让团队一起梳理愿景,对找到真实的愿景,并最终让愿景成功落地至关重要。同时,这也是帮助你发现团队中“未来联结者”的机会。

画布的上方是用户、场景、任务、价值和情感五栏。在这里你们可以用便利签,也可以直接填写在栏目里。

用户是企业产品或项目的真正使用者。有时候他们可能是付费者,这时候传统企业会把他们称为客户。但也有很多情况下,客户和用户是分离的。此时,我们建议你关注用户,他们通常是你业务真正的基础。如果你在梳理团队的愿景,那这里就是你的团队成员。

一个明确的用户定义要好于泛泛的所有人。但过于狭小的用户定义也会束缚你的发展空间。通常的做法是会让自己的用户定位适当宽泛一些,这样可以给自己的未来留一些余地。

场景是用户使用你产品、服务的物理或虚拟环境,包括地点、网站、app等。微软著名的愿景:“每个家庭、每张书桌上都有一台电脑。”在这里,“每个家庭”、“每张桌子”就是场景。

To create a better every day life for the many people.

IKEA

任务是用户使用你产品、服务的行为,以及对应的目的。注意,这是指用户的任务,而不是你的。任务的描述可以适当宽泛。例如宜家将为大多数人创造更加美好的日常生活作为愿景。这里日常生活就是用户的任务。

价值是用户获得的好处,尤其是那些对他们重要的东西,可能是偏向物质或理性的好处。如金钱,或者“灵感和创新”,也可是心理上或情感上的好处,如“美好的”生活。

情感是用户是使用产品或服务的情感状态,如开心、兴奋、惊奇。大多数情况下,这些情绪是积极正面的情绪,但也不尽然。如果你在经营一个过山车、玻璃索道、跳崖,用户期待的或许就是足够刺激的“恐惧”。

和上一栏不同的是,这里强调的是状态。用户得到的主要好处可能是理性的,但此时他们还是有情绪状态。你希望他们此时的情绪状态是什么?

在每一栏项目下都有三个五角星。这是用来评价每一栏的。一颗星代表普通,两颗星代表良好,意味着这方面可能超过了平均水平。三颗星代表优秀,这相当于说你在业界是领先的。最重要的是它对你的用户是有吸引力,重要,并会激动人心的。

你可以让团队一起来打分。如果你们发现有些栏目连一颗星都不能给,那就要重新检视这个栏目,并重新梳理。同样如果五个栏目中,没有一个栏目能够打到三颗星,同样也需要返工,重新寻找真正能激动人心的内容。

接下来,你要开始正式梳理自己的愿景陈述。五个栏目中的内容并非全都需要写入愿景陈述。完成打分后,得到三星的内容才是你真正在愿景中需要突出的核心组成。而两颗星的内容则需要鉴别,可以出现或舍弃。

然后,你要尽可能用简洁的语句将三星或部分两星的内容连接起来。最佳的情况下,这就是一张你跨越时空,在未来拍下的照片。愿景陈述可以适当地留有弹性,但应当避免过于笼统或含糊,难以理解,甚至与公司活动完全脱节。

当你完成这项工作后,我们还有最后一步,对刚才完成的愿景再次进行评分。评分的内容是画布上的最后一横栏。这里,你要根据重要性、吸引力、难易度、可视性和可信度五项对刚才完成的愿景评述进行评级。这里要特别指出,所谓吸引力,就是看是不是激动人心。

任何一项如果低于一星,也就是出现下列任何一种情况,这个愿景不重要,没有吸引力,太容易,没有可视性,完全不可信,那你就需要推倒重来。回到第一阶段或第二阶段,重新梳理或重新撰写你的愿景。另外,这个评分中缺乏三星,或者大多数是一星,你也需要考虑推倒重来。

这可能是一个迭代工作,你可能需要和团队一起反复梳理和澄清。在完成上述工作后,恭喜你,你的愿景出生了。但愿景的撰写只是第一步,更重要的是愿景的真正落地。

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