头脑风暴升级

大约20年前,我在一堂MBA课上开展头脑风暴讨论,进展十分缓慢。我们讨论的是令许多组织都头疼的难题:如何在男性主导的环境里,建立一种两性平等的文化。虽然是学生关心的话题,但看得出来,他们觉得自己提出的想法很无聊。经过一番讨论,课堂气氛变得十分沉闷。我看看时间,决定给讨论重新起个头。

“大家听着,今天就不要想着找答案了,”我说,“想一想,关于这个问题本身,我们还能提出什么新的问题。这堂课剩下的时间,我们看看能提出多少问题。”学生依言开始提问,我用粉笔迅速把问题写下来,并且引导尝试回答问题的人重新提问。令人吃惊的是,教室气氛迅速活跃起来。讨论时间结束时,大家还在兴奋地说着几个刚刚想到的质疑之前基本预设的问题,比如“能否协助民间在这方面的努力,不要自上而下地推行规定?”“先不要急于寻求其他地方的成功经验,组织内部已经实现了平等的团队对我们有什么启示?”我们意外地找到了许多可能的办法,可供讨论的话题突然增加了。

在头脑风暴中思考问题本身,而非答案,于我而言是全新的尝试。当时我突然想到这样做,也许是因为刚刚读过社会学家帕克·帕尔默(Parker Palmer)的早期著作,该文讲到通过坦诚公开的询问获得创新发现。这种做法在课堂上效果奇佳,于是我开始在咨询工作中运用,最终形成一整套方法,并且还在持续改进。迄今为止,我在上百个客户的咨询中运用此法,包括香奈儿(Chanel)、达能(Danone)、迪士尼(Disney)、安永(EY)、富达(Fidelity)、基因泰克(Genentech)以及Salesforce等多家公司、非营利组织和接受我培训的领导者个人。

在这种具体的方法之下是一种更为广阔的认知:新的问题能够启发新的观点,有时甚至能改变局面。例如在心理学界,1998年以前,几乎所有受过良好训练的心理学家都致力于攻克心理障碍及缺陷产生的根源,认为去除所有消极因素就会迎来健康。之后,马丁·塞利格曼(Martin Seligman)担任美国心理学协会(American Psychological Association,简称APA)主席,重新阐释了一些东西。他在APA年会上演讲,提出问题:健康是不是由一些可以识别、评估和培养的积极因素构成的?这个问题催生了积极心理学运动。

关注问题而非答案的头脑风暴,更有利于克服之前的认知偏见,进入尚未涉足的新领域。学术领域已有这方面研究,如社会心理学家亚当·加林斯基(Adam Galinsky)研究了过渡时期“重述”的力量。不过,多数人不会自然而然地停留在问题模式,因为我们从小就习惯了寻找答案。

这套方法本质上是从几种有价值的新角度重述问题。这样有助于形成更具创意的思维习惯,并在寻求突破时带来控制感:不必空等灵感降临,可以做些实际的事情。以下将具体介绍这套方法及其原理。无论是身在团队当中,还是独自一人,如果陷入了困境,抑或要寻求新的可能性,都可以运用我的方法。如果可以在组织中推广,它会催生一种强有力的合作求真、解决问题的文化。

头脑风暴升级的三个步骤

我将这套方法命名为“问题爆炸”(question burst)。数年来,我检验了它的各种变化,收集并分析参与者的信息和反馈,评估最佳方案。我尝试过不同的讨论组规模、时间安排和问题数量,对比了即兴发挥和事先安排流程的效果,检验了捕捉想法的不同模式,以及提供引导(例如怎样的问题是“好问题”,如何在思考中实现创意飞跃等)的程度。控制这些条件,检验每次讨论的氛围,并在之后开展调查,了解各个条件对效果的影响,最后得出一套标准范式,包含以下三个步骤:

第一步

确定背景。首先,选择一个你深切关注的难题。也许你为某项挫折苦恼,抑或模糊地察觉到不错的机会。如何确定这里能否出现突破性的问题?用Intuit董事长兼CEO布拉德·史密斯(Brad Smith)的话说,如果“它让你心跳加速”,那就可能适合提问。你会全力关注这个问题,并且想让其他人一起思考。

请一些人帮助你从全新的角度看待问题。虽然你自己也能做到这一点,但让别人参与,会让你接触更广泛的知识,保持建设性思维。内德·哈洛韦尔(Ned Hallowell)在《工作中的被迫分心》 (Driven to Distraction at Work,在作者研究如何高效保持注意力数十年的基础上成书)中表明,焦虑“侵蚀孤独的人”。让别人参与问题爆炸,你会由于暴露问题而暴露自己的脆弱,但也会获得他人的同理心。设计思维让我们知道,同理心有助于催生创意。而且在这种情况下,你邀请他人参与的方式没有威胁性。

最好请两到三个对问题本身没有直接经验,且认知风格或世界观与你截然不同的人一起思考。他们的思维没有惯性束缚,也不受沉没成本影响,所以能提出令你意想不到的问题。因为不受束缚,他们更有可能提出“不能提”的问题,指出“房间里的大象”。

在传统的注重寻找答案的头脑风暴讨论中,个人往往比团队表现更好,其原因是社会惰化(social loafing,依赖他人的贡献)和社交焦虑(social anxiety,担心自己的想法遭到评判)等团队现象会阻碍个人的思考,掩盖内向者的声音。但我们设计的问题爆炸法,促使人们摆脱平时的社交习惯,从而改变许多缺乏建设性的现象。一方面,问题爆炸法开创了安全的空间,让每个人、包括较内向的人也能发表不同的观点。因为问题爆炸并不要求参与者当即明确表达观点,人们通常能够更自如地发言。另一方面,只关注问题的做法,也让人们寻求答案的本能反应暂时中止,拓宽了进一步探索问题的空间。

找到一同思考的同伴后,请向他们简要地表述问题。人们总觉得自己的问题需要详细解释,但迅速提出问题迫使你将其高度概括,不会产生束缚和导向性。因此,只要说重点就可以了,试着表达出解决这个问题会怎样改善局面,再简单说说阻碍你解决问题的困境是什么。

这个方法帮助供职于某全球金融服务公司的管理者奥代萨重述了某个难题,一开始她觉得这是一个复杂的沟通问题:向多位身在各地、级别和任务各自不同的员工传达一项新的战略。她用简要的解释来导入问题爆炸,表达了想让大家“朝同一个方向前进”的愿望,以及由于员工各自工作和观点不同导致传达信息难以奏效带来的挫折感。这样简洁的概括为后续提问留出了空间,得到的问题彻底改变了她的想法。她开始把眼前的难题视为领导力问题,不只是内部推广活动。如果能够设法委托别人去传达战略信息,她就可以组织一些当地的管理者,采取适合当地实际情况的表达方式,获得最佳效果。

让团队开始自由讨论之前,先要明确两项重要规则:其一,只能提出问题。对于尝试提出解决方案或回应他人问题的参与者,身为主持的你要引导他们提问;其二,不要对任何问题进行铺垫和解释,这样会引导其他人去考虑具体情境,这一定要避免。

你还要预先确认自己的心态。作为真正面对难题的人,你要想想自己对问题的感受,是积极、中立还是消极。用几秒钟迅速记录下自己最初的感受,在讨论结束后再记录一次。这一项很重要,因为心态会影响创造力。问题爆炸法的目的不只是寻求有价值的新问题,还要帮你改善心态,更积极地跟进问题。

在此需要指出,创造力会有起伏,一定要做好准备面对这一事实。具有变革性的创意,刚开始都令人兴奋,但随着不可预料的阻碍逐渐出现,后续会让你头疼。如果运气好,创意得以付诸实践,在艰苦的工作中间或实现小的成就,带来希望,帮助你推动变革。从一开始就预见到变革过程中会产生这种波动,你将能够更好地应对。

第二步

头脑风暴,发散问题。定好时间,在四分钟内一起围绕问题发问,越多越好。按照头脑风暴的一般规则,不要提出任何反对意见,大家的提问越惊人、越有争议就越好。

我与大企业一起工作时常常发现,要求高层领导者在围绕问题展开的头脑风暴中,不去回答问题,哪怕只是短短四分钟,也格外困难。例如在某制造业公司,有人提出关于供应链的问题,领导者忍不住开始插嘴,展示他的知识。这种冲动可以理解,而且不止高管会这样。在存在上下等级的组织里,领导者无法回答问题,被认为是一种令人难堪的失败。问题,特别是违反常理的问题,让许多人觉得不舒服,急忙给出回应,争取时间缓和这种不舒服的感觉。可是假如我们在某个问题上受到阻碍,以这种方式回答就只是浪费时间而已。毕竟我们之所以聚在一起集思广益,正是由于自己立即能想到的答案无法解决问题。

这一步重视的是数量。要求团队在规定时间内尽量多提问(至少要得到15个新问题),要确保大家提出的问题简洁新鲜。把所有问题一字不差地记录下来,完整保留团队成员表述的信息,并且让他们确认你的记录准确无误。否则,你会在无意间删减一些自己未能立刻理解或不希望听到的疑问。

记录过程中,把你自己的疑问也加进去。这个过程一般会揭示你长期以来看待问题的惯性思维。

四分钟和15个问题,这些具体的数字有什么玄机吗?没有。不过,时间限制可以帮助参与者遵守“只提问题”的规则。让参与者明白,要在有限的时间内达到目标,不要浪费时间思考答案。另外,人们更愿意在没有限定条件和预设的情况下提问,这样也更容易做到不对自己提出的古怪问题做任何解释。还有研究显示,适度的压力可以提升创意发挥。

再者,也许是由于大脑有选择地持续集中注意力的能力有限,这一步进行到三分半的时候,参与者注意力减弱,初学者尤其如此。从实践角度来讲,详细记录十多个问题也是很累人的。出于这两个原因,最好把重述、提炼乃至最终解决一个难题的过程分为几轮进行,不要在一轮问题爆炸里填塞太多活动,把战线拉得过长。

时间到了以后,再确认一次心态。现在你对自己面临的难题感觉如何?团队中其他人感觉如何?现在你是否比四分钟前更积极了?如果答案是否定的,条件允许的话,可以重来一轮问题爆炸,或者休息一下,第二天再试,换一组人再试也可以。研究证实,人在积极心态下能够更好地发挥创意解决问题。在研究了来自1500多位全球公司领导者的调查数据后,我发现问题爆炸的作用部分在于,它能够改变你看待具体困境的视角,在很大程度上消除受困的感觉。

第三步

确定一项任务并着手行动。自行钻研上一步记录下来的问题,寻找这些问题带来的新思路。你有约80%的概率能找到至少一个问题可以有效重述自己面临的难题,并提供新的解决思路。挑选几个让你感兴趣、与你处事方式截然不同乃至让你有些不舒服的问题,然后以它们为中心,分别扩展出相关或后续问题。实行这一步的经典方法是丰田创始人丰田佐吉的“五问法”(five whys),以及斯坦福大学的迈克尔·雷(Michael Ray)在《成功是道选择题》(The Highest Goal)中提出的类似方法。想一想,你选定的问题为何重要或有意义,再问自己,刚才给出的原因为何有意义,或为何是症结所在,依此类推。这样一来,你可以更好地理解某个问题之所以重要的原因,以及在解决问题时面对的阻碍,进而坚定处理问题的决心,提升解决问题的能力,并进一步拓宽潜在解决方案的范围。比如第一步中提到的奥代萨,她要将一项战略传达给各地员工,突破性的问题是:能否在当地找到有能力根据实际情况进行沟通的一线领导者?这个问题引出其他问题:以前为什么没有做好这个准备?能否托付他人做好这件事?阻碍我把任务托付给别人的是什么?

最后,选定至少一个你发现的新思路进行下去,“探索本质”——这个词来自美国航空航天局(NASA)工程师亚当·赛尔兹纳(Adam Steltzner)对自己在喷气推进实验室(Jet Propulsion Laboratory)工作经历的描述。在这个实验室,有一群“适度疯狂”的人做成了把漫游车发射到火星这一类的事情。总之,不要考虑怎么做更简单、更舒服,要带着创新的视角,关注“要做的事”和解决问题需要的条件。制定近期行动方案:在接下来的三周里,你个人会采取什么实际行动,寻找受到新问题启发的潜在解决方案?

在某家事业部制企业,我协助推进了一轮问题爆炸,之后一位首席营销官决心刨根问底。他所在的部门里竞争异常激烈,这一直令他非常担心。在一轮与他人合作进行的问题爆炸中,他获得领先,突然发觉自己心里一直先入为主,认为自己部门的创始人选择目前这种独特的报酬机制,是为了建立内部竞争的文化。他约见几位部门创始人,向他们询问此事,得知创始人非但不是有意鼓励这种文化,反而对内部竞争文化的存在感到十分失望。这次会面使得部门中的文化和价值观发生改变,创造了一种首席营销官可以干预和杜绝不良行为的氛围。这里要强调一点,找到质疑预设问题是必要条件,却非充分条件。要明确问题本身,开拓新途径促成改变,还需要具体的行动计划和后续跟进。

如何形成习惯?

我通常建议对某个论题开展至少三轮的问题爆炸。虽然一轮也很有价值,但多次进行可以让你更深入地思考。某全球软件公司里一个开发团队的领导者重复了几轮问题爆炸,发现自己最初对某个问题的理解“浮于表面”。她告诉我,在不断的追问中,自己“发现了更有意义的难关要去攻克”。

即使进行三轮问题爆炸,要用的时间也不多,而且能够有效地帮助你发现新视角、新创意。多重复几次也会让你自己更加得心应手。第一次使用这个方法,开始提问的时候,人们会觉得别扭,因为这跟工作生活中的既定规范相悖。我们从小就习惯了不提问题。

加州大学河滨分校的教育学荣誉教授詹姆斯·狄龙(James T. Dillon),常年研究教室中的这一现象。提问是学习的重要方法,但令他震惊的是学生却极少提问。问题并不在于缺乏好奇心。他写道:“只要明确条件(不只是停下来问‘有问题吗?没有问题就翻开课本’),学生立刻就会提出一大堆问题。”他问过其他教师,几乎所有教师都同意“学生的确有问题,但不会在课堂上提出”。这是为什么?狄龙说,因为他们害怕,“很大程度上是因为他们曾经从教师和同学那里获得的反应是消极的。”于是他们学会了把问题藏在心里,被教师提问时就重复排练好的答案——这是Learning Policy Institute高级研究员托尼·瓦格纳(Tony Wagner)的结论。研究社区论坛、求医就诊、政治机构和工作场所等人类学习和交流场合的其他研究者也得出了一致的结论:提问,这一人类与生俱来的行为机制遭到了破坏,被整个关闭了。

权力竞争也是一个原因。社会群体中必然出现占主导地位的人,若不加以控制,这部分人会建立起权力并将之维持下去,而一种常用的方式就是禁止提问。好奇的人很麻烦,他们的质疑可能说明领导者并不是什么都知道。

当然,许多公司领导者明白持续创新的迫切性,努力鼓励提问,然而员工已经养成了不发问的习惯,尖锐的问题更是不会说出口。必须让人们改掉这种习惯。我在麻省理工学院的同事罗伯特·兰格(Robert Langer)擅长医疗技术方面的创新,被称为“医学爱迪生”,他一直致力于让自己的学生和博士后改正不提问题的习惯。前不久的采访中,他说:“当学生的时候,别人根据你回答问题的水平来评判你。有人提出问题,如果你能回答得很好,就能拿到好成绩。可是在生活中,别人用来评判你的是你提出的问题好不好。”他提供指导的时候,明确地让人们注意这项十分重要的转变,因为他知道,“如果提问得当,这些人将会成为优秀的教授、创业者,总之是伟大的人。”

组织可借助多种方式提升提问能力。我在实际工作中发现,一些人所处的环境鼓励有创造性的争论,这部分人发问的水平有所提升。比如亚马逊、ASOS、IDEO、巴塔哥尼亚(Patagonia)、皮克斯、特斯拉和Zappos等公司,员工经常聚在走廊、餐厅乃至会议室,互相提出刁钻的问题,借以解决难题。加州大学戴维斯分校的安德鲁·哈加登(Andrew Hargadon)和纽约大学的贝丝·贝基(Beth Bechky)两位管理学教授的研究表明,这些公司的员工自愿贡献创意,并不是针对提问做出漫不经心的回答,而是基于其他人的点评和行动展开思考,“不仅限于原本的问题,还会思考有没有更好的问题”。在这个过程中,新的解决方法逐渐成形。

如果组织文化令员工感到可以安心探索问题本质,无论结果好坏,员工提问的水平都会提升。麻省理工学院的埃德·沙因(Ed Schein)表示,要打造这样的组织文化,领导者必须表现出谦逊、弱势和信赖,必须赋权他人,公平处事。无法满足这些条件的环境不利于产生发散性的好问题。

指导规模很大的团队开展问题爆炸时,我们会把整个团队分成3-6人的小组。我发现一个有趣的现象:团体中专业能力较强的人,以及地位高的成员,比较不愿意遵守规则,参与活动也不积极。这部分人可能是不屑于参加这类活动,抑或担心提出问题会让自己显得无能,总之,其他成员看到他们不积极参与,乃至采取嘲弄的态度,整个团队探求本质的能力都受到影响。试想,领导者在一次活动中尚且如此表现,那么对于自己组织中的疑问和质询,他们也会加以压制。

最后一点,必须做好后续跟进。只发问而没有进一步的行动是没有用的。必须继续探索问题开启的新方法,寻找有价值的答案。领导者尤其要注意这一点。所有人都希望领导者给出指示,说明现状在何时、何地、如何以及为何应当改变。领导者必须挤出时间,协助收集和处理更新、更好的信息。领导者尽全力提供支持和引导,会让其他员工感到管理层在努力开创一个重视提问的未来。

哈尔·格雷格森(Hal Gregersen)

哈尔·格雷格森是麻省理工学院领导力中心(MIT Leadership Center)执行主任、麻省理工学院斯隆管理学院领导力 及创新高级讲师,著有《问题即答案》(Questions Are the Answer,HarperCollins出版社即将出版),与他人合著《创新者 基因》(The Innovator’s DNA,哈佛商业评论出版社2011年出 版)。他是4-24 Project创始人。

原文:哈佛商业评论

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