产品经理百宝箱第66讲:净现值(NPV)

对产品投资而言,决策要考虑货币的时间价值。在未来,我们既可能有现金收入,也可能有现金支出,如果把所有现金流入和现金支出的“现值”相加,得到现值之和就是“净现值”(Net Present Value,NPV)。

对产品投资而言,决策要考虑货币的时间价值。大多数情况下,人们认为,今天的一元钱比明天的一元钱更有价值。

所谓的“现值”(Present Value,PV),就是计算一些将来的收入或费用在今天的价值。如果我们手上有100元,而年利率是8%,那这笔钱在一年后相当于108元。换句话说,今天的100元和一年后的108元等值。

据此可以得出推论,1年后的100元,其实相当于现在的92.59元。这92.59元就是未来1年后的100元在当前的“现值”。而同样,2年后的100元,则相当于现在的85.73元。以此类推,3年后的100元,则相当于现在的79.83元。

也就是说,如果我们有笔投资,需要在第一年末、第二年末和第三年末各付出100元,那么该投资的“现值”为多少?答案就是把上面三个数字加起来,也就是说这笔投资的“现值”是257.70元。

在未来,我们既可能有现金收入,也可能有现金支出,如果把所有现金流入和现金支出的“现值”相加,得到现值之和就是“净现值”(Net Present Value,NPV)。

大多数电子表格软件都带有“净现值”的计算公式,只要你提供未来值、利率和投资周期,即可获得相应的“净现值”数据。

从投资角度考虑,一个项目的“净现值”如果为正,就是值得投资的。而“净现值”为负,则不应对该项目进行投资。这被称为“净现值准则”。如果要在两个互斥的项目中选择一个进行投资,那么就应该选择那个具有较高的正“净现值”的候选项目。

因此,在产品组合管理中,一些企业会使用“净现值”方法来使组合价值最大化。理论上,如果资源没有限制,决策就很简单,我们只要实施所有“净现值”为正值的项目。这时候计算出这些“净现值”项目的总和,这也就是全部组合的经济价值。

但大部分情况下企业的资源都是有限的。一种简单的方法是通过计算每个新产品研发项目的“净现值”,并按从大到小进行排序。然后依次选择项目,直到所有资源被用完。

一些企业在决策时会考虑“内部收益率”(internal rate of return,IRR)。运用“内部收益率”决策的准则是接受那些内部收益率高于资本机会成本的项目或投资。然而,根据“内部收益率”和“净现值”对项目排序时,得到的结果可能不同。此时,应优先采纳“净现值”排序的结果。

很多时候,企业对当期的产品研发会有预算,也就是研发资金和人员配备都可能是有限的。而不同项目的启动时间不同,导致它们后续仍需要支出的资源也是不同的。此时,简单排序或比较的方式可能并不适合。

针对这种情况,我们会采用“性价比法”,这里我们会需要计算之前留下的每个项目的“性价比指数”。“性价比指数”的计算公式如下:
性价比指数=项目净现值/被分配给项目的总剩余资源

我们对剩余的每个项目按“性价比指数”进行第二轮排序。然后依次选择项目,直至该期所有产品研发资源被用完。这些项目是“活跃项目”,而没有得到资源的项目则被暂停。

产品组合管理专家罗伯特·G·库珀认为,“净现值”和“性价比法”存在缺点。首先,这种方法仅依靠财务分析,其前提是假定财务预测是准确的,忽略概率和风险。但实际上财务评估的不准确性是众所周知的。

第二个缺点是这种方法仅假设了财务目标。对很多企业而言,财务目标的确是重要的。但企业产品组合管理的成功因素不仅于此,例如战略一致性和项目的理想平衡,都至关重要。

最后,计算中的一个重要数据是资源评估,然而,在实际企业环境中,这些数据也很难准确获得。对于项目组而言,要对完成整个项目或项目中某个阶段的资源需求,例如资金和人力资源进行可靠评估的难度也很大。

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