在过去的半个世纪，高效地制造优质产品一直是制造商能否在竞争中脱颖而出的标志。这一战略也使得制造商在销售产品时会优先考虑如何能获得最大收益。然而，近年来，制造商以生产为中心的战略开始弱化，部分原因是这种战略早已司空见惯。
进入新世纪后，制造商们开始考虑打造新的竞争优势。他们重新根据优先级排列各项活动，以在产品的整个生命周期内获得最大的投资回报。这种观念通过单一的销售交易，为价值交换创造了许多机会，并改变了制造商与用户之间的关系。
在这些新兴商业模式下，产品和服务之间的界线变得很模糊，人们重新定义了产品的概念，现在产品被视为“与服务捆绑的事物”，在许多情况下，产品被定义为传递和消费服务的产物。制造商几乎需要重新思考产品的构思、设计和采购以及如何生产、销售和维护的各个环节。目前我们正处在根本性转型的早期阶段，这可能是工业革命以来最重要的商业模式瓦解。
转型的多个推动力
全球的制造业深知变革的到来。近期，我们委托一家全球性预测和定量分析公司牛津经济研究院（Oxford Economics）对全球 300 名制造业企业高管展开了调研，以获取他们对于未来制造业发展看法。调查结果显示，近 70% 的受访者预计其公司在未来三年内将经历重大的业务流程转型。这其中的原因是什么？他们认为由于专注于改善生产业务，企业处于收益递减的边缘，多半受访者认为凭借提高生产流程效率带来的成本节约已经达到极限。
制造商本能地希望借助技术寻找新的竞争优势来源。例如，为更好地满足多样化用户需求，制造商通过数字技术来加强企业的全球协作能力并将区域化制造的方法扩展至全球化随时随地 “设计—创建—维护”的战略。他们还通过数字产品模型方式模拟、验证大量的产品配置，以确保可以大规模地满足用户需求，并通过跟踪复杂供应链来确保产品的合规性。
数字模型往往不受地理和时间限制。工程师在设计产品时用到的零件和组件的可视化，对于服务技术人员在今后维护和修复机器也会有所帮助。服务技术人员可以观看计算机生成的复杂测试视频，并通过初始产品设计工程师创建的数据修复序列，以加快服务呼叫处理。
在服务周期添加 3D 打印机和数字数据会进一步改变流程。或许未来，制造商能够在服务运货车上配备自己的 3D 打印机。如果技术人员发现一个坏掉的部件，他能够马上制造一个新的，而不必返回到零部件仓库。制造商将能够利用其专有的工程数据控制维护并削减部件库存。
智能、互联产品：全新的价值交付平台
当其中一些推动因素已经发挥某些作用的时候，智能互联产品的迅速崛起也大大加快了变革的步伐。目前，产品已经从纯粹的机械设备演变成完全集成的硬件和软件系统，随着越来越多的产品嵌入传感器，这将彻底改变机械与人、其它机械以及制造商的交互方式，使制造商及其用户受益。
例如，总部位于德国汉诺威的汽车行业供应商 Continental AG，采用雨水传感器和软件来制造挡风玻璃雨刷系统，以控制雨刷器扫除挡风玻璃的速度。与此同时，Continental 也令汽车制造商将传感器与车辆控制系统相连，该控制系统会在刚开始下雨时就告知汽车摇起乘客位窗户（这是使客户受益的智能技术）。
令制造商受益的类似技术是被称为“数字脐带”的持久电子连接技术，该技术与产品相连，将大量的产品性能及相关数据反馈给制造商。这种概念已被很好的应用于售后服务阶段。通过该项技术，制造商便能始终了解产品的状态。智能互联产品可帮助产品执行自我诊断并获取服务信息。制造商将熟知产品的使用方式、获悉如何以最佳方式维护产品，在产品的有效生命周期内提供价值。
现在我们发现，随着新的用户需求的出现，制造商在重塑其旧的业务模式。当用户购买产品时，他们不仅要确定产品坏掉时能够进行维修或更换，还希望制造商共担风险。签署的合同规定，他们将根据产品运行的小时数或完成的工作量支付费用，而不仅仅为产品本身提前支付费用。
接下来让我们了解一下Ingersoll-Rand Corp 旗下子公司空调系统制造商 Trane。空调是非常基本的产品，包含风扇、压缩机以及可控制空调的开关并连接到恒温器的板材。但 Trane 最新的空调系统还包含广泛的、连接到其智能服务中心的数字传感器系统。智能服务中心可以全天候监测楼宇，密切注视系统故障或故障警告标志。这就是一款智能互联产品。
借助专利分析和专业技能，Trane 将其商业模式彻底转变为向客户提供持续优化的操作服务。Trane 智能服务能够远程解决 30% 的中央空调问题，无需派遣服务车。大约 40% 的问题能够在30分钟或更少的时间内诊断出来，从而降低Trane及其客户的成本。
进入“服务化”时代
学者们为这种业务转型创造了一个术语，他们称之为“服务化”（Servitization）。 Servitization Cognoscenti 于2013年11月在西班牙格拉纳达举行第二届年度学术会议。Tim Baines 和 Howard Lightfoot在关于该主题的开创性书籍 《Made to Serve》 中表示，对于制造商来说，服务化是“以服务为导向的竞争战略”，资产的可用性、可靠性及性能直接影响创收。
这是商业模式的根本转变，产品演变为一系列集成服务，能够在用户体验的整个生命周期内提供全新的价值。这种理念已经从学术界的殿堂蔓延至公司董事会。例如，牛津经济学院发现，70% 的制造业高管认为其公司将在未来三年内提供基于绩效的服务合同，这是一种服务化形式。
牛津经济学院还发现航空航天和医疗设备公司是服务化迁移运动的行业领导者之一。许多航空航天公司受到劳斯莱斯案例的启发。喷气涡轮机制造商销售被称为全面维护（TotalCare）的以服务为导向的产品。
飞机买家是按照发动机可用小时数来签署合同，而不是购买喷气发动机。劳斯莱斯则负责确保发动机处于完美工作状态。
服务化概念并非一种全新的理论。在音乐、娱乐甚至软件等行业，我们已经转变了消费商品的方式。正如劳斯莱斯案例所示，人们没有理由认为同一种转变（从所有权转变为消费需求）不会发生在复杂的制成品上。对于制造商来说，售后部件更换成为一种高利润业务。但是，不喜欢意外支出的用户持反对意见，敦促制造商提供产品保修及服务合同。目前，在高科技领域，软件公司大部分收益来自于维护合同，其中包括关于升级及提升软件的承诺。
让我们回头来看牛津经济学院的调查，超过三分之二的制造商预计到2015年将把服务作为一个差异化优势，其中超过一半的制造商计划建立服务利润中心。77% 的制造商表示改善服务是提高竞争力的关键因素。欧洲制造业高管应对该地区缓慢的经济复苏，特别富有热情。其中，82%的欧洲制造商表示，他们将改善服务作为产品脱颖而出的手段，而在美国和亚洲有大约三分之二的制造商持有相同的想法。
其实，我们早已拥有一项能够实现转型的技术，那就是前文提到的数字建模工具，它能够在产品设计的初始阶段帮助工程师设计产品。在设计还只是停留在纸上且保持手写维修记录时，追踪产品生命周期是非常困难的。但现在，制造商拥有非常准确的数字设计和产品历史记录，可以在整个全球价值链中实现轻松共享，并能支持服务生命周期。
部分制造商已经领先一步
部分富有远见的制造企业已经改变了他们的商业模式，支持销售捆绑服务，通过订购的方式进行，与产品捆绑在一起。大多数制造商可能会转变为混合模式，他们继续进行直接销售，但服务收入所占的比例将越来越高。最后，这些模式终将取代交易式产品销售的模式，从而影响到各个方面。
制造商需要在产品开发流程的早期考虑他们希望提供的服务。例如， John Deere WorkSight 技术将其装载机和铁铲连接到监控仪表板上，公司管理人员能够在任何时间（无论白天还是夜晚）查看整个矿车队所处的位置。诊断数据会以无线方式传输给技术人员，在司机意识到问题之前，该技术人员已经带着更换部件出现在工地。该案例表明精密产品（智能和互联产品）可为用户带来更多的价值。John Deere 正在从以产品为导向的制造商转变为以解决方案为导向的合作伙伴。
施耐德电气是全球最大的电器配电设备和工业控制制造商之一。2011 年，该公司推出了首个基于软件的服务系列产品 StruxureWare，帮助用户监控并管理包括数据中心和办公室在内的楼宇。如果公司采用综合方法管理楼宇，便能降低30%的能耗，同时减少资本支出和运营支出，并提升整体业务性能。施耐德将照明监控及运行、中央空调、IT 及安全性连接到一个系统中，此举大大提升了效率，例如，在炎热的夏季关闭电灯可降低空调负荷。
转变为服务化企业的五大步骤
听起来未来科技发展将会很有趣，但是，真正实现技术的突破创新却难得多。能否以服务为导向，获取竞争优势，踏上全新旅程，取决于您是否已经为这个重大的业务转型做好了准备。
制造业企业必须改变其在五大领域看待商业模式的方式：
服务是创收的中心。过去，许多制造企业将服务视为成本中心。提供服务是与愿意缴纳年费的客户建立长久关系的一个途径。制造企业需要开始考虑在人员和系统方面进行投资，使服务成为客户愿意购买的产品。
服务是品牌的关键。在用户购买了产品后，服务体验就成为了品牌。在当今互联网在线评论时代，差劲的服务会直接影响一个公司的声誉。但是，优质的服务可以转变为交叉销售机会。当市场营销被视为关键的利益相关因素时，一些公司在服务方面的投资开始飙升。
备用配件实际上是一种成本而非收入来源。在大多数制造业企业，销售用于维修车辆和电器的备用配件是高利润的销售源。但是如果用户已经付过服务合同费用，那么需要更换的各个部件都要降低该合同的金额。
产品生命周期不能决定用户的生命周期。服务能够消除产品生命周期和客户关系生命周期之间的联系。带保修服务的汽车租赁在三年后可能自动转为新的汽车租赁，此时距汽车报废的时间还很远。服务化专家 Tim Baines 指出，当Xerox公司接管了某个公司的文档制作中心后，它能够根据制作文档的数量相应地接通或断开打印机和复印件。产品生命周期结束已经不重要了。如果开发出更具成本效益的打印机，那么Xerox也将自动安装，并提高新产品的效率。
服务需要工程、资金以及人力的投入。如果可维护性意味着提高成本，那么产品工程师会不愿意进行可维护性设计。但是，如果一个公司对正常运行时间负责，那么在销售之前增加产品的成本可能会降低后续成本。例如，在产品和服务中心之间建立诊断和连接意味着维修人员能带来正确的部件，不需要再跑一趟。为多语言、交互式现场服务视频付费可能会减少昂贵的培训课程需求。
在新时代，客户关系的特点将是价值的持续交付——以智能互联产品的形式通过平台交换——而不是简单的所有权转让。过去，所有权风险在售出产品的那一刻会从制造商转移给用户，但是将来，它将继续停留在制造商这里。
寻求新的竞争优势可能会很复杂。制造商需要重新思考该如何设计、创建和维修产品。但是对于思路正确的制造商来说，未来将是一个契机，可以转变创建和维护产品的方式，以及在制造商及其客户之间交换价值的方式。
作者介绍：詹姆斯·赫普曼（James Heppelmann）是PTC 总裁兼首席执行官、FIRST (For Inspiration and Recognition of Science and Technology) 执行咨询委员会成员、明尼苏达大学科学与工程学院院长咨询委员会成员。
