創業者需要策略，以闡明他們的企業要做什麼和不做什麼。但新創企業也需要彈性和方向，否則策略僵固可能會危及創新。因此，「精實策略流程」應運而生，把精實創業從下到上的做法，與策略管理從上到下的方針整合起來。
策略和創業精神常被視為對立的兩極。一般認為，策略是經由精心挑選的整套活動，去追求一條明確界定的路線，而這條路線是事先以有系統的方式來選定的。創業精神呈現的則是機會主義，隨著資訊出現和市場快速轉變，新事業必須不斷改變方向。但這兩者迫切需要彼此。沒有創業精神的策略是中央計畫；沒有策略的創業精神會導致混亂。
許多企業家未能體認到，有效的策略不僅不會壓抑創業精神，反而可以確認應在哪些範圍內進行創新和實驗，藉此鼓勵創業精神。但希望根基穩固的企業能加強創新的主管，常不了解階段關卡流程、多種時間範圍的規畫，以及管理策略成長計畫的其他企業工具，都可能會妨礙創新。
實際的情況是，要把精實創業從下到上的做法，與策略管理從上到下的方針加以整合，仍然非常困難。有沒有辦法可以兼容並蓄，獲得兩者最大的好處？
有的。我把這個解決方案稱為「精實策略流程」（lean strategy process），它可以防止僵固的規畫與過度實驗這兩種極端。這是我花了二十多年研究新創企業和大公司，並與它們合作的心得。在這個架構裡，策略提供整體的方向及調校功能，既是新構想必須通過的篩選機制，也是評估新構想實驗是否成功的標準。策略讓第一線員工可以發揮創意，甚至鼓勵他們這樣做，同時確保他們與組織其他單位的目標一致，而且只追求值得追求的機會。
創業者的挑戰
哈佛商學院教授霍華． 史帝文生（Howard H. Stevenson）把創業精神定義為「不考慮現有資源而追求機會」。這句話充分反映創業者面對的根本挑戰：他們都缺少財力、人力、智慧財產、經銷管道等。設法從外界獲得更多資源，可以解決部分問題，但要解決內部挑戰，就必須明智地引導、節約和部署現有資源。這正是策略的作用。其實，對所有創業者最好的忠告就是：知道什麼事情不該做。策略可以協助你看清這點。
與根基穩固企業的領導人相比，創業者更應該體認以下這些根本原則：
做A 計畫的機會成本，就是你不能也做B 計畫
在資源緊絀的新創企業，各項選擇是彼此排斥的。你如果分派兩個軟體工程師，為一個新客戶量身打造產品，公司產品的2.0 版本就得延後三個月推出。不論做多少實驗，都不能避開這個問題。
每個選擇都會創造一個獨特的發展路徑，產生不同的結果和意想不到的影響
你不能光是現在做A 計畫，以後接著做B 計畫，因為情況幾乎一定會改變。等到你做完A 計畫時，競爭對手早已推出它們自己的2.0 版本。關鍵供應商已簽約，把產能提供給別人。潛在客戶對你的服務的評價，會受到他們對你的競爭對手服務的經驗影響。對追求B 計畫不可或缺的員工，到那時已另謀高就。每個選擇都必然會排除別的事物。
各個決定息息相關
如果行銷部門的約翰採取A 行動，會影響產品開發部門的彼德，反之亦然。不管是哪一家新創企業，都必須確保把員工時間這種最有限的資源，用在對整個組織最為重要的任務，而不只是對一個部門很重要的工作。在根基穩固的公司，各個營運部門都受限於許多組織限制：品牌定位、共用銷售團隊等。這些限制協助確保各種計畫和創新維持一致性。但新創企業缺乏組織設定的這類界限，它們可以任意施展。因此，設定界限對創業者更是重要。
簡單的市場測試未必有用
精實創業界的人頌揚快速測試的活和調適能力。這或許是漸進式創新，以及順應市場調整產品的有效方式，但有些構想無法用一連串快速又便宜的實驗來評估。雖然很少有概念需要像成立聯邦快遞（Federal Express）時那樣，一開始就決定是否要做龐大的投資，但許多構想確實在一開始就需要很大的開支。為市場引進真正新奇產品和服務的創新，例如小型鋼鐵廠和電動車，經常必須重新建立完整的商業生態系統，而且需要長期投資。
雖然市場接納新產品的速率變快了，像臉書（Facebook）只費了四年多、WhatsApp 只花了兩年，就累積到一億個使用者，但有些事業還是成熟得比較慢。顧客可能需要時間，才能領會新產品的價值，供應商可能需要設法降低成本，或是從經驗中學習，才能用合理價格提供產品。像健保業那些管理式醫療組織，以及特斯拉電動車（Tesla）的鋰離子電池這類業務，如果必須立刻展現優異成果，絕不可能起飛。
此外，進行快速的A/B測試，以掌握了解顧客喜好，可能未能顧及其他方案對品牌聲譽和採購行為的較長期衝擊。這類測試的焦點，也太集中在初期使用情況。一推出就吸引目標顧客群的熱潮，有時候很短暫。新鮮感很快就過去，或是像團購網站酷朋（Groupon）的顧客一樣，覺得反覆使用同樣的服務很不經濟。基於這個原因，消費性包裝產品公司會小心區分「試用」和「反覆使用」。
策略如何提供協助
在由本文討論的原則所規範的世界裡，明白闡釋公司整體走向的策略極為必要。這種策略能協助創業者做到四件事：
選擇可行的機會
嚴謹的策略分析，能分辨可保證長久成功的市場，以及可能只提供豐厚報酬假象的市場（雖然也許可立刻得到好處）。許多新公司因為追求後者，結果後繼乏力而倒閉。最顯著的例子就是進入障礙很低的事業。不妨再來看酷朋的例子。它為當地商店和服務供應商提供線上折扣券的創新模式，很快就創造亮麗的銷售成績。可惜任何人都同樣可能推出這種網站，類似的網站的確也相繼出現。這種服務的需求只維持了短暫時間，沒有人因此賺到錢。
對所有創業者最好的忠告就是：知道什麼事情不該做。是的， 創業者的確可以推出這種業務，然後轉手賣給別的策略性（或愚蠢的）買主，很快就大賺一筆。這方面的典型例子，就是迷你唐卡公司（Minnetonka）。它為市場引進一連串沒有專利保護的創新產品，從Softsoap 洗手液，一直到牙膏擠壓器。但因這家公司是這些產品領域的先驅（first mover），因此可以迅速成長，然後把業務賣給既有公司：高露潔棕欖公司（Colgate-Palmolive）向它收購洗手液業務，其他產品線則賣給聯合利華（Unilever）。然而，這種商業模式仍反映出一種策略選擇：創業者深知這種業務無法持久，因此盡可能減少長期投入的做法，並努力讓毛利率和銷售額極大化，同時尋求退場途徑。
另一種錯誤的做法，就是冒然進入正在成長的龐大市場，而沒有先分析公司能否在其中建立持久的競爭優勢。百思買（Best Buy）、美泰兒（Mattel）的芭比娃娃系列、eBay 和其他很多企業，進入中國市場時，都以為任何人都能在中國賺到錢，結果都失敗了。先追求好幾個規模較小、風險較低的機會，然後把它們結合起來，創造成功的長期業務，或許是較明智的做法。
一開始就做策略篩選，可能使新創事業不至於誤入歧途：用「最精簡可行產品」（minimum viable product）來進行市場測試，結果顯示這種產品可行，但其實不可能支撐長期業務。位於美國羅德島的新創企業Eleet，創業概念是「提供司機幫顧客駕駛顧客的車輛」，幾位創辦人（其中一人是我的兒子）起初為這個概念開發了八種可能的使用案例，包括企業對企業（B2B）和企業對消費者（B2C）的業務都有。創業團隊只要花幾十萬美元，就能迅速測試其中一些使用案例。但在展開測試前，創業團隊分析了目標市場，發現B2B模式最可能持久。因此他們擱置了B2C 方案，而測試結果顯示，市場確實存在用量很大的B2B 用戶。這些企業客戶願意為員工提供這種司機服務，取代雇用出租車輛。Eleet 目前在創業初期階段，設法開始建立業務。（資訊揭露：我在Eleet 和本文提出的其他一些公司擔任顧問、參與投資，或是擔任董事。）
專注在目標上
缺乏策略界限的新創企業，可能同時試圖發展太多計畫，結果資源太分散。由於未能集中現有資源，他們無法贏得任何關鍵市場。
網路時尚商店壞女孩（Nasty Gal）創辦人蘇菲亞．阿莫魯索（Sophia Amoruso），起初藉著在eBay 轉賣二手服飾，建立成功的事業。後來，她多角化進入多種新的業務：銷售名牌服飾；發行雜誌；出版自傳《女孩老闆》（Girl Boss ）和到處打書；開設零售商店；成立國際網站；推出鞋子、泳裝、內衣和家庭用品等品牌產品。由於經不起太多機會的誘惑，她把很多構想都拿來嘗試，想看看有哪些行得通。但由於沒有明確的焦點，導致員工互相踩線，彼此爭奪資源，包括爭取阿莫魯索的注意，公司成長也陷於停頓。她在2015 年1 月卸下執行長職務。
在類似的情況下，新創企業為了創造現金收入以應付薪資需求，通常不肯放過每一種採購探詢，即使對方並不屬於目標顧客群也一樣。醫療保健資訊系統公司Picis，在初創階段就同時追求兩個市場，包括開刀房和加護病房，也從這兩個市場拿到一些訂單。但公司很難在這兩個市場站穩腳步。它後來決定專心發展開刀房業務，並進行相關併購，終於取得市場占有率，建立了穩固的基礎。
讓整個組織目標一致
在規模很小的新創公司，可能只要透過每天的人員互動，就可以協調各種活動。在較大型的新創企業，專案管理或階層組織在這方面可能有點幫助，但只有策略才能讓領導人授權給所有員工，同時避免工作重疊，或是追求互相牴觸的目標。一套明白宣示的策略，能確保組織的每個層面，包括雇用何種人員、採用何種薪酬制度和獎勵標準、安裝何種資訊系統等，在設計上都能支持公司明確的價值主張。
開發教育遊戲的Muzzy Lane Software公司，就藉著明確的策略，防止員工繼續接受外界委託製作針對單一客戶的遊戲。這種業務之前一直是很重要的資金來源，一份合約的收入，就可能應付公司幾個月的現金需求。但它體認自己真正的焦點，應該是針對教育出版公司，它已打造出一個核心軟體平台，讓那些公司發展自己的內容，而它必須改善製作這些內容的全套工具。指派軟體開發人員為個別客戶製作遊戲，會影響前述那項最重要的工作，因此，公司積極敦促員工不要尋求這類業務。
做必要的投資
在決定追求哪些機會後，公司必須做必要的投資，以獲得成功。每種計畫當然都得做測試，以盡可能減少風險，並獲得最大的價值。但就像之前討論的，有些投資不可能分階段測試，也無法保證回收，例如在一個新地區蓋醫院。在這種情況下，事前仔細分析非常重要，而且這種投資，當然必須符合公司的策略。
結合刻意擬定的策略，以及逐漸浮現的策略
如果公司策略是為了應付創業者面對的挑戰，也必須整合創業的技能。讓公司得以進行實地實驗的創業精神，也使公司能探索適當的創新構想，並持續改善那些構想，以便更適合市場需求。不論公司規模大小或屬於哪種行業，都必須這樣做。以下建議一些做法，可以把它有效納入策略：
願景
精實策略流程的第一步，處理的是策略當中唯一必須永久維持的層面，也就是組織的願景或終極目的，這是組織存在的理由。願景必須很吸引人，可以振奮人心。它也可能必須具有啟發作用，甚至可能無法達到。例如，微軟當初的願景，是「讓每一張辦公桌上都有個人電腦」。班傑利公司（Ben & Jerry）在創辦人的領導下，致力「製造全世界最好的冰淇淋，追求進步的社會變革，以及為員工和股東提供公平酬勞」。
刻意擬定的策略
要實現企業願景，高階主管應共同接受一個經過深思熟慮、刻意擬定的策略。規畫策略時，全公司都應參與，共同嚴格評估公司目前的長處和短處、內部資源和能力，以及外部機會和威脅。這個策略應指出公司的廣泛市場定位，讓公司能利用自己的獨特能力，用競爭對手做不到的方式，來滿足顧客的需求。
我認為，構成策略的三大要素，是目標、範圍和競爭優勢。（本文不會詳細說明這三大要素，詳情可參閱我與麥可．拉克斯塔德〔Michael Rukstad〕為本刊所寫的文章〈一句話說策略〉〔Can You Say What Your Strategy Is?〕，全球繁體中文版刊於2009 年10 月號）。以下簡要說明這三個概念如何應用在新創企業。
目標。這是要說明公司領導人眼中成功的近期目標。不同的目標可能有很不一樣的含意，例如，讓公司在三年內股票上市，或者建立領導人在五年後仍繼續掌握控制權的永續企業，又或是在企業基礎穩固後賣給策略性買主，這三種不同的目標，會造成非常不同的影響。策略必須針對每一種不同的目標建立衡量標準，以便在達成目標時，讓公司的市場價值極大化。例如，若目標是要追求股票上市，衡量標準可能包括增加幾百萬個新顧客、某個百分比的線上零售業務、為多少個關鍵顧客安裝3.0 版本等。
範圍。這可能是最重要的策略引導準則，指明「我們從事哪種行業」，並對公司將做什麼和不做什麼劃定界限。例如，美國的西南航空公司（Southwest Airlines）當初就在明白劃定的領域內，擬定低成本策略。它決定不在大機場與大航空公司正面競爭，也不在航程超過兩個小時的航線從事競爭。相反地，它致力在第二級機場之間，建立最大的短程航線網。這項策略的另一個前提，是維持簡單和透明的低價位，因此它根本不費心去發展複雜的收益管理計畫，以便向乘客榨取最高的費用。
競爭優勢。任何新事業都必須明白指出它打算怎麼贏得成功：顧客為什麼要買它的產品，不買別的競爭對手的產品。這種優勢應能協助公司滿足顧客的潛在需求，而且在理想的情況下，能解決顧客的切身之痛。公司要能夠簡要說明本身有哪些優於競爭對手的特性，也許也要指出本身產品或服務有哪些不足之處。這種獨特的價值主張，應該要能協調公司各項活動朝向一致的目標，並據以塑造未來的實驗。
例如，西南航空公司的一個關鍵優勢，就是從降落到再度起飛的轉場速度很快，這麼做能充分使用公司資產，並壓低票價。它選擇不提供餐點，以免增加成本和轉場時間。如果有乘客抱怨，客服人員會客氣地回信，說明增加餐點服務會導致票價提高。
浮現的策略
公司在執行策略時，組織各個層級的主管每天都得做許多決定。所有這些個別的選擇加在一起，逐漸改變公司的定位，並決定公司策略長期下來的確實形態。這就是逐漸浮現的策略層面。
公司會隨著每天做的愈來愈多選擇而演變。許多第一線的決定是例行的，不太需要思考，像是西南航空每天的班機起飛時間。有些決定則需要判斷，並應根據公司策略來做決定，像是該不該讓飛機留在登機門，以等待飛機誤點的轉機乘客。有些決定則是刻意做一些改變，以尋求改善現有的產品或做法。西南航空員工建議的一種漸進式創新做法，是「商務選擇」（Business Select）：讓乘客只要多付一點錢，就可以免費獲得一份飲料和提早登機。由於這種做法不會干擾快速轉場作業，公司決定採用。
這種情況也是策略過濾作用最重要的地方。在考慮要進行哪些實驗時，組織所有人員必須制定和測試各種假設，去發掘新計畫與市場有哪些地方不匹配、有差距，或是提供哪些機會，以了解如何改善策略定位。因此，組織較低層級的新創業務活動，絕不是隨意進行的。例如，西南航空的資訊部門沒有像其他航空公司一樣，開發複雜的收益管理軟體演算法，而是專注在開發能用以個人電腦為基礎的低成本系統，來推動的創新式顧客自助服務。同樣的，西南航空第一線工作人員想出的登機程序（在登機門設置標明數字的獨特牌子來引導乘客排隊登機），對西南班機快速的轉場作業很有幫助。
一旦推出創新做法之後，策略篩選再度發揮作用。此時新創公司必須評估實驗結果，並決定是要終止、繼續進行，還是加以修改；而這種決定，會造成長久的影響。如果沒有採取更寬廣的角度來看，可能會從實驗結果獲得錯誤的結論。例如，二次大戰的不列顛戰役進行之時，事後檢討報告顯示，返回基地的英國噴火式戰鬥機，有哪些部位受到納粹火力損害。這類資訊是要用來確認飛機有哪些地方需要加強。但後來有個聰明人指出，這些部位不是飛機最弱的的地方，返航飛機沒有受到損害的部位才是問題最嚴重的，因為這些部位中彈的飛機都回不了基地。
策略提供一個架構，用來詮釋市場的反應。組織只有從明確的策略觀點，才能有效地從實驗當中學習。如果創新的實驗結果只是決定要中止這個計畫，從實驗獲得的所有知識和技能都會白白浪費。但如果公司仔細探究有哪些地方做對或出錯，有哪些假設經證明是正確或錯誤的，就可以明智地修改策略。極受歡迎的照片分享社群Instagram，當初的策略是開發一種私人手機應用程式Burbn，「讓朋友能對各種地點打卡、擬計畫（未來的打卡）、藉著與朋友相聚而賺取點數、貼照片等」。使用者對這種功能繁多的軟體反應很差，但公司創辦人沒有把整個計畫全部扔掉，而是決定專攻一個重點，把它做到很好。他們注意到使用者貼了很多照片，因此花了八個星期開發出更好的照片分享應用程式，並針對使用者進行測試。後來的發展大家都知道得很清楚。
新創企業會因應環境改變和實驗的結果，而建立新的內部能力，必要時也會修改當初精心擬定的策略。然後這個流程會整個重新來過。因此，公司確實會隨著每天做的愈來愈多選擇而演變。但這不表示策略是在形成既定事實後才出現的。相反地，在每個時間點，大家都必須對現行策略規定的限制，有明確的共識，即使這個策略會變動也一樣。
Nuventive 教育科技公司有一整套產品，可用以評估及改善機構和學生的表現。但由於營收有限，它必須把投資集中在選定的目標上。情況顯示這家公司多年來會隨著市場機會消長，以及各個產品系統相對受歡迎的程度，而改變投資焦點。儘管如此，在每個時間點，公司的策略使每個員工都很清楚應優先照顧哪些產品，哪些創新構想能優先獲得寶貴的資源（也就是軟體開發人員）。其他產品只獲得足以使它們繼續留存在市場上的支持。因此，Nuventive 有足夠的靈活彈性，能順應市場改變，但也足夠有策略，可以針對最好的機會提供所需產品。
策略與實驗結合
策略對新創企業的重要性，比對根基穩固的企業來得大，但精實做法對創新也有很多價值。策略與精實做法，兩者並不衝突。相反地，在精實策略流程當中協調運用它們，可為各種規模組織的創業者帶來希望，使他們能變成靈活而有效的創新者。
任何資源有限的組織，都需要一個設定界限的策略。明白訂定哪些事物屬於界限之內，哪些屬於界限之外，就可以確保組織不至於亂做實驗，並鼓勵在那些範疇內做實驗。策略也協助公司確認可能的商業模式或市場領域的長期吸引力，然後測試可行性。用這種方式結合策略和實驗，所有公司就能大幅提高長久維持成功的機率
黃秀媛譯自 “Lean Strategy,” HBR ,March 2016, 大衛．柯里斯 David Collis
原文：https://www.hbrtaiwan.com/article_content_AR0003400.html
